“三点式”管理法，这样用

简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。抓重点“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段很需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。问题很好不要超过3〜5个。当然这也需要管理者能够有很好的统筹和发展意识。古语云：天时、地利、人和。如果在不恰当的时机开展某项重点工作，会花费大量的人力物力但得不到应有的结果。需要注意的是重点工作要和更高层级的组织目标相关联，并不是单独的个体。如果是车间目标，制定的时候就要考虑厂部级别的总目标；同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。信息要公开，目标的设定以达成共识为终点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内很重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。抓重点就好比”定方向“，如果方向就是错的，那绝对不可能达到目标。做亮点做亮点，通俗讲就是把重点工作做好！很多公司都在推行OKR工具，当然也有很多人单纯的直接理解为OKR都是方向根本不设定KPI，更有甚者以为OKR和KPI根本就是无法同时存在的两个管理工具。其实不然，两者在具体事件的落实上其实是完全相同的，都是运用SMART原则设定具体的措施，只是在动机上有一定的区别，后者是被动接受而前者是主动挑战。做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过3〜5个。为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的人负责，关键指标负责人组织项目组来完成，而管理者此时的任务就是支持和服务好负责人。定节点定节点自始至终贯穿在整个管理过程中，中整体考虑各阶段的重点工作目标设定；再到指标量化的时间点设定；再有就是各分项目负责人的不同时间点确定（对整体进度会有影响甚至各项目有事件逻辑关系）；很后重要的一点是整个工作结束后的复盘，复盘时间点的选择要对下一阶段的工作有指导意义，同时经验和教训要有转化的时间。当然，人是有惰性的。并不能单纯的制定好计划或者划分好目标、具体措施和分项目的负责人以后就撒手不管了。管理者在过程中要不断地进行抽查确认，在跟进进度的同时对”下属“进行辅导，这也是带团队很重要的一项工作任务。“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，将其分解为具体的实现指标和实施措施，由专人负责，按时完成、定期总结完善以提升团队整体能力的管理方法。它会让团队成员知道要做什么，怎么做，同时通过节点完成情况实施奖惩，使团队每位成员都有目标感，集中精力和资源，减少内耗，提升效率。